全球CIO视野：关于IT外包的7大秘诀

        如下是奥利弗威廉姆森博士和凯特维塔塞克关于IT外包为您提供的七大建议。

　　奥利弗威廉姆森博士可能在IT外包界并不是一个家喻户晓的名字，但其在学术界绝对是响当当的名字。威廉姆森是加州大学伯克利分校的经济学和法律名誉教授，他的治理研究经济学曾获得2009年诺贝尔经济学奖。一些研究人员评论说，他毕生研究外包交易成本经济学：通过对总成本的会计统计(包括显性成本和隐性成本)对今天的外包界提供了宝贵的经验和教训。

　　凯特维塔塞克任教于田纳西州立大学行政教育中心，同时也是《既得外包：改革外包的五项规则》(Vested Outsourcing: Five Rules that will Transform Outsourcing)一书的作者，连同其他三位学者一起致力于提高人们对于威廉姆森的经验教训的认知：降低外包达到成本并提高满意度。下面是他们的七条建议。

　　1、将合作写入您的外包合约中

　　在一篇讨论交易成本经济学和外包管理的文章中，威廉森写道：“通过交换可以提高效率，就像我们的祖先在原始森林里用浆果交换坚果的时代，这样的交流既透明又简单。”

　　当然，现代外包关系显然更加复杂。但威廉森认为，如果外包客户和服务供应商能够共同创建流程，以维护整个交易过程中的合作，一定能带来意想不到的效果。例如，外包合作伙伴应该改口说：“咱们应该做什么？”而不是“我被要求提供什么？”维塔塞克说。“不要只是嘴上说‘双赢’。而是要制定一个‘双赢’的合同。”

　　2、注意隐性的交易成本的构成要素

　　没有一个外包项目的成本花费会严格按照合同的规定来进展。事实上，实际花费和合约底线甚至可以相去甚远。因此，长远来说，搞清楚外包交易的实际成本是非常棘手的，但又是相当关键的。

　　“每一个合同关于结构和关系都必须进行相应的规定，特别是在既得利益、协作伙伴关系、应考虑的风险因素、专用资产、工作频率和完成期限等方面。”维塔塞克说，“否则，就不能称其为是一个合同了。”

　　长远来看，片面的将所有的成本风险推到无论是服务供应商或客户任意一方，都会花费更多的成本。

　　3、将合同作为一个框架，而不是武器

　　外包客户， 特别是那些之前曾经经历过失败的外包合作的客户，可能受到方方面面的诱惑，倾向于制定一个过份详细的合同，试图使合约覆盖一切可能的突发情况。这绝对是一个错误，根据维塔塞克对威廉姆森的解释，更不要提其根本是不可能的。

　　“其限制了创新，并将外包工作不可避免死死规定在一个没有任何变化的范围内。”维塔塞克说。“不是试图去猜测未来可能发生的状况，它可能较好地反映了工作大纲，并提供了相关资源。但对于尚未确定的工作，其只关注工作的过程和所需的工具，而不是工作的完成情况。”

　　4、提前为外包项目的结束进行相关安排

　　外包合作关系不能永远持续下去，所以必须提前计划好外包项目完成的准备工作。一定要有“先见之明”。威廉姆斯在2008年4月1日的《供应链管理的研究》上的专栏中写道：提前的计划可以帮助外包客户减轻因服务提供商的撤离所带来的影响。

　　维塔塞克说：“还必须认识到，商业合作关系可能还会由于市场的变化而需要发生改变，基于这个原因，合同需要有一个深思熟虑的结束管理计划。应明确规定合同的终止和有关创新的费用，一旦合同需要提前终止，任何一方全部条款均需获得公平公正的保障。”

　　5、制定一个共同的愿景声明

　　如果你能就战略要点和你的外包商达成一致，你会尽量减少在处理的IT服务交易过程中的额外的交易成本。维塔塞克建议制定一个共同的愿景声明，以指导合作关系。她还建议制定相应的定价模式，以奖励服务提供商实现了共同的目标。

　　6、精于合约的谈判(但不要太过火)

　　当然，你在谈判桌上面对你的供应商时可以很强势。但所有承包风格会有各有利弊。威廉姆森建议企业使用所谓的“打个巴掌揉三揉”的方法，让外包商只看到短期利益，以取得优势，维塔塞克说。

　　“否则，他们最终将面临更高的市场成本和交易成本，而被迫在之后轻易的地抬高隐性成本。”

　　诺贝尔奖得主建议采用“可信任的承包商”，他形容这比极端的选择更“冷酷无情且聪明”。可信任的承包商也会灵活地认识到，复杂的合同基于其本身的性质，是不完整的，因此需要合作双方的改进。”维塔塞克说。

　　7、把本来应该得到的利益让出去

　　大部分的外包客户和供应商都错误的理解了“把本来应该得到的利益让出去”这句话。他们要么认为这是一种浪费;要么认为这是愚蠢的。但威廉姆森表示：不这样说。因为长远来看，在谈判过程中艰苦的讨价还价，以获得尽可能低的成本价格，其实无论对客户还是供应商都是不利的。

　　“不断的盛气凌人的砍价这种手法可以很明显的危及建立更简单和更稳妥的合同关系。”威廉姆斯说。 “‘把本来应该得到的利益让出去’可以被解释为一种更有诚意的、建设性的合作意向”，从而减轻“过度无情地算计对战略行为带来的不利信号。”

　　当然，他也注意到了这种策略的成效各有不同，其要以相关谈判人员之间的信任程度为基础。